Ключевые принципы делегирования полномочий

Хотите узнать основы правильного делегирования задач подчиненным, в чем плюсы и минусы распределения полномочий и как удобно отслеживать выполнение заданий? Тогда этот материал будет полезным именно для Вас. Мы подготовили материал, о чем нужно помнить руководителю при делегировании задач.

Вы знаете, что только 30% боссов полагают, что они умеют распределять полномочия? А по факту только в 10% руководителей сотрудники отмечают наличие навыков делегирования.

Как результат, навыками распределения обладает лишь каждый десятый менеджер. А это важно!

[pullquote]Делегирования — возможность создать сотрудникам условия для дальнейшего развития. На начальных этапах карьеры, особенно полезно поработать с руководителем, способным хорошо делегировать полномочия.[/pullquote]

Проблемы делегирования

Вся сложность делегирования заключается в правильном определении задач, которые можно отдать на выполнение сотрудникам и тех, на которых стоит обратить внимание самому.

1. Выбор кандидата. Важно очень внимательно слушать своих сотрудников, анализировать их слова и поступки, отмечать для себя их результаты. Чтобы получить хорошие результаты, необходимым условием является доверие между тем, кто поручает, и тем, кому поручают.

Чтобы правильно выбрать, кандидата для передачи задач, руководителю нужно доверять результатам, которых уже достиг данный сотрудник и было уместным сформулировать четкие критерии оценивания работы.

С другой стороны, сотрудник должен доверять экспертизе руководителя в решении поставленной задачи, понимая при этом, что достичь желаемого результата реалистично.

2. Выбор задачи. Руководитель, который нацелен, прежде всего, на развитие команды, будет стараться делегировать задачи, сложность которых немного превосходит сложность задач, уже успешно выполненных этим сотрудником ранее, а не просто решать проблемы по мере поступления. Главное при этом — уделять время для обсуждения проведенных этапов работы.

Мониторинг самого процесса во многом зависит от вида задачи. Можно использовать следующую классификацию: проекты (месяцы и годы), групповые задачи (недели) и тактические задачи (часы и дни).

Работу над проектами удобнее отслеживать в ходе регулярных встреч. В этом случае либо руководитель проекта, либо руководитель подразделения обобщает сделанное за период, а также дает отчет о достижениях и неудачах.

Групповые задачи можно отслеживать в ходе личных встреч с исполнителями. Отслеживание тактических задач часто происходит в письменном виде.

Основные правила

1. Определиться, какие задачи можно делегировать, а какие – не стоит. Рекомендуется разделять между подчиненными те задачи, на которые у менеджера нет времени, или к которым отсутствует. Руководителю стоит заниматься только действительно важными проектами для бизнеса.

2. Выяснить, кому делегировать. Начальник лучше других понимает, кому можно доверить определенную задачу, ведь он находиться в постоянном контакте со всеми членами коллектива.

Если Вы вступили на должность недавно и не успели достаточно ознакомиться с коллективом, изучить все сильные и слабые стороны, то на первых этапах можно советоваться по поводу делегирования задач со специалистом, который обладает следующими качествами: командный игрок, авторитет в команде, глубоко погруженный в архитектуру сервиса, эксперт, наиболее опытный сотрудник. Именно эти качества помогут эффективно проанализировать, а затем распределить задачи другим сотрудникам. Также нужно ориентироваться на загруженность работников, их навыки и продуктивность. Кроме того, важно доверие между руководителем и сотрудником.

3. Задания и инструкции для работников должны быть четкими и понятными. Убедитесь, что подчиненный понял Вас правильно.

4. Установить конкретный срок выполнения задачи и несколько этапов, на которых будет проверяться ход работы. Тогда начальник мониторит процесс, не создавая лишнего давления на сотрудника.

5. Выдать подчиненному определенный кредит доверия для свободы действий. Ощущение доверия, дает дополнительный стимул и мотивацию для достижения цели.

6. Делегировать нужно не только задачу, а и ответственность. Неумение разделять ответственность негативно влияет на процесс решения задания. Ведь довольно часто в итоге задачу выполняют сами руководители, при этом еще и отчитываясь перед подчиненными.

7. Не позволять команде перекладывать задачу обратно на руководителя. Бывают случаи, что почувствовав, что задача сложная или неинтересная, сотрудник «включает задний ход». «Принимать» свою задачу можно лишь в ограниченном количестве случаев.

[pullquote]Пусть учится, либо уходит. Если сотрудник не желает обучаться, то не стоит держать его в команде.[/pullquote]

Один человек не может быть профессионалом во всех направлениях. Нужно понимать это и в нужный момент делегировать полномочия сотруднику, который имеет необходимую компетенцию. Можно также пытаться делать все самостоятельно, но чисто физически это просто невозможно.

Условия

  • Руководителю не стоит думать, что кроме него никто лучше и быстрее с задачей не справится. Правильное делегирование задач и постановка целей — это серьезная компетенция руководителя любого уровня, без которой он не сможет развиваться.
  • Важно очень четко сформулировать задачу и описать, как должен выглядеть конечный результат. Сопоставьте, как желаемый результат видите Вы, и как его представляет Ваш сотрудник. Так вы избежите недопониманий в ходе работы и получите желаемый исход.
  • Нужно правильно распределить роли в коллективе. Сотрудники, которые более опытны и мотивированы, смогут справиться с задачами более высокого. Менее опытных лучше занять более простыми и базовыми задачами. Роль каждого в команде должна быть известны и понятна всем .
  • Еще одно удобное средство развития сотрудников — регулярные ретроспективы выполнения работ и достигнутых результатов. Сотрудники ведут их сами, отчитываясь по своим задачам. Это помогает людям самостоятельно ознакомиться со своими достижениями или же увидеть некие проколы и своевременно их исправить.
  • Если у Вас есть цель, список необходимых задач для ее достижения и команда компетентных сотрудников, то первый этап удачно выполнен. Только не нужно постоянно учить, как надо делать, а как не стоит — на то они и профессионалы, чтобы справляться с поставленными заданиями. Если Вам хочется мониторить процесс — разбейте задачу на подзадачи и заранее сообщите о необходимости отчетов на этих этапах.

Кому и сколько делегировать?

[pullquote]Собрать команду, которой можно делегировать задачи — залог успешных результатов.[/pullquote]

  • Если вы способны делегировать все полномочия или почти все — вы инвестор.
  • Если вы делегируете способы и пути решения задач, а постановкой цели занимаетесь самостоятельно — вы генеральный менеджер.
  • Если вы разбиваете задачу на подзадачи и мониторите выполнение на определенных этапах — вы руководитель подразделения.
  • Если вы делаете основную работу, а подчиненные помогают вам — вы инженер с помощниками.

Кстати, интересно, что лучшие и самые талантливые исполнители, настоящие мастера некого узкого профиля,  совсем не умеют делегировать полномочия.

Таким образом, объем делегирования зависит от позиции руководителя в организации.

[pullquote]Все то, что другой может сделать хотя бы на 80% так хорошо, как вы, должно быть делегировано. Если вы руководите по принципу: «Хочешь сделать хорошо – сделай это сам», то вы не справляетесь со своей работой.[/pullquote]

Неэффективное делегирование

[pullquote]

Если делегирование исходит из таких принципов как:

1. «Я это сделаю лучше собственных сотрудников — они только все испортят»,
2. «Я сам не знаю, как выполнить задание — поручу это кому-нибудь еще»,

то вы движетесь в неправильном направлении.

[/pullquote]

Делегировать стоит только те задачи, с выполнением которых все ясно. Если все очень запутано из разряда «пойди туда, не знаю куда, сделай то, не знаю что», то займитесь решением сами до тех пор, пока не станет понятно, как это работает.

При делегировании мало просто распределить задачи, нужно еще убедиться, что ее правильно приняли. Будет уместно попросить исполнителя написать письмо с описанием задачи, заданным процессом выполнения и желаемым результатом.

Таким способом вы сможете «прочитать мысли своего сотрудника» и при необходимости подкорректоровать детали.

Матрица Эйзенхауэра

Помочь начать процесс делегирования полномочий может любая из методик управления своим временем. Попробуйте воспользоваться самой простой из них — матрицей Эйзенхауэра.

Принцип заключается в разделении задач на четыре группы и ход работы следующий:

  • Срочные и важные— руководитель делает самостоятельно и в первую очередь.
  • Срочные, но не такие уж важные — делегируем сотрудникам, в которых верите.
  • Не срочные, но важные — делаем сами в спокойной обстановке, наслаждаясь процессом.
  • Несрочные и неважные — можно делегировать новичкам, в которых пока не уверены. Но позже некоторые из них покажут свои способности, вместе с этим вы даете возможность им развиваться.

[pullquote]Постепенно вы привыкнете каждую новую задачу на входе автоматом определять в одну из этих четырех групп и делегировать часть из них подчиненным. А потом, в один прекрасный момент, вы получите удовольствие от работающего как часы механизма компании. Запомните это чувство — это знак того, что вы начинаете заниматься не только творчеством, но и бизнесом.[/pullquote]

Верьте в свои силы, доверяйте своей команде! Успехов в делегировании!

Читайте также:
Главные ошибки начинающих бизнесменов

Советы от Евгения Чичваркина о том, как правильно строить бизнес